【干貨分享】校園招聘面試技巧

一年校園招聘季,各位HR們即將看到成堆的簡歷和無數的求職者,在茫茫應屆生中怎樣選出適合我們企業的人才?怎樣做到標準化面試,有的放矢?以下方法和技巧可以幫助我們提高校園招聘的面試效率。

第一

在招聘錄用上,直線經理與人力資源工作的不同


直線經理:(1)根據以往的工作經驗和對下屬的觀察,提供人員需求數量;(2)提出招聘職位條件;(3)作為專業考官,進行業務能力與知識面試;(4)做出錄用決定;(5)提供薪酬建議。


人力資源:(1)開展招聘活動;(2)初步篩選將合格候選人推薦;(3)甄選過程的組織協調工作;(4)甄選技術的開發與培訓;(5)管理面試資格人。


第二

面試過程中的重點?


整個面試過程中,沒有任何決策環節,只有交流觀察和記錄,測評校園人才知識、能力、經驗、行為風格、動機等有關素質,過早給人判定,結果會失真;

重視雙向交流,如果作為高高在上考官,問的問題是有指令性的,學生被動回答,對他的判定是不準確的,因為他展現出來的東西并不是真正想說的。面試不是單向追問,不是難倒學生,是要做交流了解。


面試中常遇到話不投機的情況,此為主觀判定,應把主觀判定歸結到行為上,為公司招人,而不是為自己招人。另外一個常遇到的情況是投射效應,即喜歡跟自己相像的人。碰到這種情況,應遵循崗位說明書,或換專業人士來面試。


第三

結構化面試與半結構化面試


結構化面試也叫標準化面試,指面試的內容、形式、程序、評分標準及結果的合成與分析等構成要素,面試官通過固定程序按統一制定的標準和要求進行的面試。包括以下內容:


(1)測評指標。已定維度,如:知識、技能、動機、行為風格等。各部分所占比重不能隨意改變,要統一。(2)實施程序。面試的程序嚴格按照原先制訂的環節進行,不能隨意取消某一環節,或增長環節時間。(3)評委組成。不能更換,以保證面試的公平。(4)評價標準,將試題行為化,以便于面試觀察。(5)面試問題,根據勝任能力編制以崗位為基礎的面試試題。


半結構化面試,是在結構化面試的基礎上,在面試問題上增加追問的環節,問3-4個結構化必問問題,根據考生的回答進行不同的追問。


第四

任用決策建議


知識:專業知識、通用知識。能力:衍生能力、通用能力。個性:性格、動機。


能力范疇決定他能不能勝任這個崗位;性格決定了他合不合適;動機決定了他愿不愿意。重點在于個性層面,性格決定工作效率,動機能決定求職者穩定性、工作動力、工作績效。因此面試不要只滿足于知識和能力層面。


第五

面試基本流程    


前期準備:指定面試計劃、確定面試要素、閱讀簡歷、設計面試問題、設計測評方向、設置場地等條件。


面試中:建立和諧關系、解釋公司需求(非常重要,讓候選人了解公司,明確崗位職責,可提高offer入職率)、提問及追問、傾聽、觀察非言語溝通、筆記、控制面試。


結束面試:回答問題、解釋選拔流程(告訴候選人流程時間,以免候選人不清楚通知結果時間去其他公司入職)、解釋公司需求(增加其對公司印象,印象越深,給的offer到職率越高)、后續安排。


面試后:分類與評估、信息綜合、整合與討論、決策、提供反饋。


第六

考官考前準備


注意考官形象,考官是候選人接觸企業的第一張名片,傳遞公司價值觀,是公司吸引人才的窗口。候選人會把面試中的地位感受理解為領導風格,把面試提問方式理解為工作溝通方式,把面試的不規范理解為企業不正規,把面試的不專業理解為企業不成熟。據調查,有60%的求職者在意面試官的素質,會因為面試官的態度決定是否選擇加入企業。


第七

決定面試的骨架和核心


面試中不要否定候選人的能力,給其某項能力打零分。人具備所有的能力,只是有高低強弱之分。應根據崗位需要,區別有效的和無效的能力,找出最需要、最重要的能力,再挑出當場面試可測的能力,如果滿足則可確定候選人具備勝任力。


第八

招聘計劃3人,合適人選兩人,是否需要放低標準?


合適就要,不合適就不要,寧缺毋濫,不合適的人招進公司的后果是連帶后續管理問題。


第九

面試中考官需觀察候選人肢體語言


生活中,人們自覺不自覺地用身體語言來表達自己,非言語溝通方式占所有溝通的50%或以上,通過身體姿勢、手勢,面部表情和眼睛的運動來表達意愿、想法和動機,并不是100%都準確,因此要謹慎,只能將之作為一種線索或提示。


在面試中,通過肢體語言,我們主要觀察以下表現:


(1)興趣:眼睛——長時間的目光接觸,瞳孔放大;面部表情 —— 微笑;頭部 —— 點頭;微微傾斜,身體——前傾。


(2)自信:眼睛——當嘴微笑時眼睛微笑;面部表情——放松的肌肉;頭部——說話時頭部也跟著自然移動;手——放開的;手臂——開放的;身體——肩膀放松的;腿—— 沒有交叉。


(3)隱瞞、欺騙:眼睛——不停眨眼(也有可能是疲勞);避免目光接觸;手 ,摩擦手或撓頸,手指揉眼睛,摸臉;很少有手臂和手的動作。手、手臂和腿向自己的方向移動,欺騙者“占更少的空間”—要逃走;手勢/表情與語言不一致。


第十

如何進行壓力面試?


反面例子:


(1)你姓什么?你為什么姓李?(此類問的問題和想達到的目的不一致)


(2)你這么胖怎么來我們企業?(不要進行人身攻擊)

     

(3)你覺得你今天面試怎么樣?你給自己打多少分?就你這表現還90分呢?你連自己的不足都不知道我怎么提醒你?(不要把對人能力的否定當成壓力面試)


正面例子:(1)環境造成壓力,如:拉近考官與候選人座位之間距離,撤掉候選人面前桌子,增加照明,把候選人區域調亮。


(2)問題造成壓力。問題的難易程度取決于信息量,單位時間給出的信息越多,造成壓力越大。另外可加快追問速度。


第十一

  如何問意愿性問題?


反面例子:“你喜歡長期出差嗎?”“你喜歡經常加班嗎?”“工作地點和住址離得比較遠可以嗎?”“我們的工資比較低,能接受嗎”。候選人為獲得好感,會向令人滿意的方向回答,盡管這可能不是其本意。


正面例子:“多次短出差和幾次常出差傾向于哪種?”“你薪資的期望值是多少?薪資的底線是多少?”


第十二

  考察候選人解決問題的態度


問:請問你是否有過失敗的或不愉快的職業經歷,請簡單介紹一下情況?


答:我曾經服務過一家企業,在企業中擔任HRD,后來離職的主要原因是因為老板們的權利斗爭太激烈了,我總是被董事長安排做這個,被CEO安排做那個,在這種不職業的環境中,我得不到任何提升,因此我離職了。雖然我的老板曾經極力地挽留我,因為我的能力是眾所所周知的。我期望在自己最好的年紀里,正在做一些踏踏實實的事情。


提問:(1)是否清晰候選人解決問題的態度?可能存在的問題是什么?沒有考察到解決問題的態度,回答不清晰。(2)如何追問?不要因為他的回答而轉移問題的方向,依然問關于解決問題態度的問題,如:“你為了緩解這種狀態,做了哪些努力?”,如果連問三個問題后,候選人還未理解問題或未答中要點則不用再問。


總結:理論性問題盡量少問,意愿性問題不用去問,追問的時候盡量按照之前設定的維度去問,不要被應聘者帶跑。


第十三

  行為化面試訪談法


行為化訪談法是一種開放式的行為回顧式探索技術,是揭示勝任特征的主要工具。這是一種結合關鍵事例法的訪談方式,主要的過程是請受訪者回憶過去半年,他在工作上感到最具有成就感或挫折感的關鍵事例,通過他過去的行為預測他未來的行為。


其中包括:情境的描述→有哪些人參與→實際采取了哪些行為→個人有何感覺→結果如何,回憶并陳述完整事件。


第十四

  如何聽:聽完整信息


(1)善于發揮目光與點頭的作用。


(2)傾聽:①應聘者還沒說完時切忌插話,打斷對方表述 (超時除外);②切忌大篇幅地評論(不做任何評價,面試官無意說的話,學生都會當真);③切忌被對方掌控局面;④邊聽邊記,或錄音。


(3)善于把握與調節被試者的情緒。


第十五

  打分的技巧


(1)盡可能詳細地記錄(每天面試量大,拖到最后統一記錄,可能會有遺漏);


(2)確保寫下關鍵詞,以便重構所說的話(關鍵詞不是判定詞,不是“語言能力強”,語言能力怎么強了?);


(3)建立起你自己的速記方法;


(4)面試結束前確保記錄與評分完整(評分表不要只打總分,說明不了什么,應每個維度詳細打分,才能看出細節,有助于具體分析分配到合適崗位,可更細致寫出評價,給出打分依據);


(5)面試官之間的相互配合(每個考官負責不同方面問題,分工明確)。

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